El 16 de junio de 2025, PwC Suiza publicó un estudio realizado entre los sucesores de empresas familiares: en la mitad de los casos, la sucesión empieza sin una estructura clara ni un plan global. En enero de 2026, UBS y la Universidad de San Galo añadieron la cifra que mejor explica el problema: el 76 % de los propietarios de pymes considera que el éxito de su empresa depende estrechamente de ellos mismos o de su director. La sucesión de una empresa familiar se prepara mucho antes de la firma: una empresa solo se transmite si sabe funcionar sin la persona que se va.
Lo esencial
- Según PwC Suiza, la mitad de las sucesiones en empresas familiares arrancan sin un plan global, y una cuarta parte de los sucesores habría querido que el traspaso empezara antes.
- Según UBS y el Center for Family Business de la Universidad de San Galo, el 32 % de los propietarios de pymes prevé transferir su empresa en los próximos cinco años, es decir, casi 168 000 pymes de aquí a finales de 2030.
- La dependencia del propietario o del director es el factor de riesgo más citado: el 76 % de los propietarios lo reconoce en su propia empresa.
- El estudio estima que unas 59 000 sucesiones deseadas podrían fracasar en cinco años, casi todas en empresas de menos de diez personas.
- Lo que hace transmisible a una pyme se construye: procesos escritos, herramientas y datos que no pertenecen a una sola persona, funciones claras.
Qué está pasando
El estudio de PwC Suiza da la palabra a quienes toman el relevo. Se basa en una encuesta en línea realizada entre diciembre de 2024 y enero de 2025 a 132 sucesores de empresas familiares de entre 18 y 47 años. En la mitad de los casos, el proceso de sucesión se inició sin haber definido una estructura clara ni un plan global. Una cuarta parte de los encuestados habría querido que el traspaso de poderes empezara antes, el 25 % señala conflictos relacionados con la transferencia de la propiedad y, para el 34 %, nunca se contempló una sucesión fuera de la familia. Los propios sucesores citan lo que hace que una transmisión salga bien: una preparación minuciosa, un reparto claro de funciones y una comunicación abierta.
El estudio sobre sucesiones 2026 de UBS y del Center for Family Business de la Universidad de San Galo (CFB-HSG) mira el otro lado: 401 propietarios de pymes suizas encuestados en septiembre de 2025, con resultados ponderados para representar el tejido empresarial del país. Casi un tercio de ellos (32 %) prevé transferir toda o parte de su empresa en los próximos cinco años. Por extrapolación, eso representa casi 168 000 pymes de aquí a finales de 2030. La edad media de los propietarios encuestados es de 58 años, y el 78 % fundó su empresa: la mayoría se enfrenta a una sucesión por primera vez.
El estudio identifica después los factores de riesgo que hacen fracasar una transmisión que sí se desea. El más frecuente no es el precio ni el mercado: el 76 % de los propietarios considera que el éxito de su empresa está estrechamente ligado a ellos mismos o al director. Un comprador teme entonces perder, cuando el dueño se va, el saber hacer, las relaciones con los clientes y la capacidad de decisión. Combinando estos riesgos, los autores estiman que solo el 65 % de las sucesiones previstas llegará a buen puerto. Unas 59 000 podrían fracasar en cinco años, casi 12 000 al año, casi exclusivamente en microempresas. Entre sus recomendaciones figura esta, con todas las letras: reducir la dependencia de las personas clave y documentar los procesos de la empresa.
El tema sigue encabezando las preocupaciones. En el Estudio Emprendedores 2026, publicado por Lombard Odier el 29 de septiembre de 2026 y realizado con 282 empresas familiares suizas, la sucesión y la transmisión de la empresa son la primera preocupación para el 45 % de los encuestados.
Qué cambia para la sucesión de su empresa familiar
Estas cifras dicen algo sencillo: no se transmite una pyme, se transmite una organización. Si la organización vive en la cabeza del dueño, no hay nada que retomar, o casi nada. El sucesor, sea un hijo, un mando de la empresa o un comprador externo, mira primero qué seguirá funcionando el lunes siguiente a su llegada.
En la práctica, la dependencia suele esconderse en cuatro lugares.
Los procesos. Cómo se hace un presupuesto, se lanza un pedido, se factura, se reclama un pago: si se hace «como siempre», nadie más puede repetirlo igual.
Las herramientas y los accesos. El correo, el nombre de dominio, el programa de contabilidad, las cuentas con los proveedores: si están abiertos a nombre personal del director, con contraseñas que solo él conoce, la empresa no es realmente dueña de sus propias herramientas.
Los datos. Los precios, el historial de clientes, los márgenes por tipo de trabajo: cuando viven en una hoja de cálculo en un portátil o en la memoria del dueño, el valor de la empresa se vuelve difícil de demostrar y, por tanto, de vender.
Las funciones. Quién decide un descuento, quién elige un proveedor, quién contrata: si la respuesta siempre es la misma persona, el traspaso no puede ser progresivo.
La buena noticia es que estos cuatro frentes hacen más sólida a la empresa mucho antes de la sucesión. Una pyme que puede funcionar dos semanas sin su director es también una pyme que sobrevive a una enfermedad, a un accidente o a una simple sobrecarga.
Lo que he aprendido
Conozco la empresa familiar desde dentro. Entre 1998 y 2002 entré en la carpintería de mi familia como peón, aprendí el oficio sobre el terreno, después la dirección de obras, la relación con los clientes y la logística, hasta dirigir la empresa. Más tarde la dejé, por decisión propia, cuando nació mi hija. En una empresa familiar, gran parte del conocimiento pasa así de persona a persona, sobre el terreno. Es su fuerza, y es su fragilidad el día en que alguien se va: lo que no está escrito en ninguna parte se va con él.
En 2020 monté una cafetería desde cero con un objetivo fijado desde el principio: transmitirla a la persona que la gestionaría. Todo se construyó para eso. Definí las funciones y un organigrama sencillo, escribí un manual para cada puesto, los procedimientos de apertura y cierre, el manejo de la caja, las recetas y los estándares de calidad. Formé a un equipo sin experiencia previa y después acompañé a la gerente en la gestión del equipo, las decisiones y las finanzas, transfiriéndole las responsabilidades paso a paso. En 2021 compró el negocio y se convirtió en la dueña. El equipo ya funcionaba sin mí. El detalle está en el proyecto Alquimista Café.
También aprendí que la transmisión no es la única salida. Con ZTR Trikes, una actividad de importación que había montado tras un estudio de mercado, decidí parar al cabo de dos años porque el mercado no respondía. El estudio de UBS lo recuerda: un cierre también se prepara.
Mi otro oficio, los sistemas de información, me enseñó lo mismo desde otro ángulo. Cuando instalé la informática de AtonRa Partners, se entregó al equipo una documentación técnica: un sistema que solo una persona entiende es un riesgo, no un activo.
Qué hacer en concreto
1. Haga la prueba de la ausencia
Pregúntese con franqueza: si usted desapareciera dos semanas sin teléfono, ¿qué se pararía? Anote cada decisión, cada acceso y cada relación con un cliente que pasa obligatoriamente por usted. Esa lista es su plan de trabajo.
2. Escriba los procesos que hacen funcionar la empresa
Empiece por los que hacen entrar el dinero: presupuesto, pedido, ejecución, facturación, reclamación de pagos. Basta una página por proceso, redactada con la persona que lo hace a diario. El objetivo no es un archivador perfecto, sino algo en lo que un recién llegado pueda confiar.
3. Saque las herramientas y los datos de su bolsillo
Ponga las cuentas a nombre de la empresa, guarde los accesos en un gestor de contraseñas compartido con una persona de confianza y reúna los datos clave (clientes, precios, existencias, contabilidad) en un sistema que otros sepan usar. Un programa de gestión ayuda, pero solo si el equipo lo usa de verdad.
4. Aclare las funciones y delegue por etapas
Dibuje quién decide qué y transfiera una responsabilidad cada vez, manteniéndose disponible como acompañante. Es también la recomendación del estudio de UBS: acompañar al sucesor en un papel de coach, para que el conocimiento pase de verdad.
5. Abra las opciones y fije un calendario
Familia, un mando de la empresa, un comprador externo o un cierre ordenado: examine varias vías en lugar de quedarse con una demasiado pronto. Para los aspectos jurídicos, fiscales y la valoración, rodéese de una gestoría y de un abogado; mi papel es dejar la empresa lista para ser retomada.
Preguntas frecuentes
¿Cuándo hay que empezar a preparar la sucesión?
Varios años antes de la fecha prevista. El estudio de UBS recuerda que una transferencia de propiedad suele durar muchos años, sobre todo dentro de la familia, y una cuarta parte de los sucesores encuestados por PwC habría querido empezar antes.
¿Es mi empresa demasiado pequeña para transmitirse?
No, pero es ahí donde el riesgo es mayor: según UBS, los fracasos de sucesión afectan casi exclusivamente a empresas de menos de diez empleados. Cuanto más pequeña es la empresa, más importante es que no descanse en una sola persona.
¿Hay que instalar un programa nuevo antes de vender?
No necesariamente. Lo que cuenta es que los datos estén completos, sean accesibles y los entienda alguien además de usted. Una herramienta nueva solo tiene sentido si sustituye archivos dispersos y el equipo la adopta.
Para ir más lejos
Acompaño a directivos de pymes, como asesor y Master Coach ICI, para que su empresa dependa menos de ellos: procesos, funciones, herramientas y datos. Descubra la estrategia y el acompañamiento, o reserve una llamada de 20 minutos para analizar su situación.
Fuentes
- «Estudio de PwC Suiza sobre la sucesión», comunicado de prensa, PwC Suiza, 16 de junio de 2025: pwc.ch
- «La succession d'entreprise en Suisse : de quoi s'agit-il ? Étude sur les successions 2026», UBS Chief Investment Office y CFB-HSG (Universidad de San Galo), enero de 2026: cfb.unisg.ch (PDF)
- «Estudio Emprendedores 2026: las empresas familiares suizas aceleran su transformación tecnológica, pero la transmisión sigue siendo un reto importante», Lombard Odier, 29 de septiembre de 2026: lombardodier.com
Foto de portada: Marshall Public Library / Unsplash, «Shoe Repair», foto de archivo (unsplash.com)
Etiquetas: sucesión empresa familiar, sucesión de pymes, empresa familiar, organización, procesos, acompañamiento de directivos