Le 16 juin 2025, PwC Suisse a publié une étude menée auprès de la relève des entreprises familiales : dans la moitié des cas, la succession démarre sans structure claire ni plan global. En janvier 2026, UBS et l'Université de Saint-Gall ont ajouté le chiffre qui explique le mieux le problème : 76 % des propriétaires de PME estiment que le succès de leur entreprise dépend étroitement d'eux-mêmes ou de leur directeur. La transmission d'une PME se prépare bien avant la signature : une entreprise ne se transmet que si elle sait tourner sans la personne qui part.
L'essentiel
- Selon PwC Suisse, la moitié des successions dans les entreprises familiales sont lancées sans plan global, et un quart des successeurs auraient voulu que la passation commence plus tôt.
- Selon UBS et le Center for Family Business de l'Université de Saint-Gall, 32 % des propriétaires de PME prévoient de transférer leur entreprise dans les cinq ans, soit près de 168 000 PME d'ici fin 2030.
- La dépendance envers le propriétaire ou le directeur est le facteur de risque le plus cité : 76 % des propriétaires le reconnaissent pour leur propre entreprise.
- L'étude estime qu'environ 59 000 successions souhaitées pourraient échouer en cinq ans, presque toutes dans des entreprises de moins de dix personnes.
- Ce qui rend une PME transmissible se construit : processus écrits, outils et données qui n'appartiennent pas à une seule personne, rôles clairs.
Ce qui se passe
L'étude de PwC Suisse donne la parole à ceux qui reprennent. Elle repose sur une enquête en ligne menée entre décembre 2024 et janvier 2025 auprès de 132 successeurs d'entreprises familiales âgés de 18 à 47 ans. Dans la moitié des cas, le processus de succession a été lancé sans qu'une structure claire ni un plan global aient été définis. Un quart des répondants souhaiteraient que la passation des pouvoirs commence plus tôt, 25 % signalent des conflits liés au transfert de propriété, et pour 34 % d'entre eux, une succession hors de la famille n'a jamais été envisagée. Les successeurs citent eux-mêmes ce qui fait réussir une transmission : une préparation minutieuse, une répartition claire des rôles et une communication ouverte.
L'étude sur les successions 2026 d'UBS et du Center for Family Business de l'Université de Saint-Gall (CFB-HSG) regarde l'autre côté : 401 propriétaires de PME suisses interrogés en septembre 2025, avec des résultats pondérés pour représenter le tissu des entreprises du pays. Près d'un tiers d'entre eux (32 %) prévoient de transférer tout ou partie de leur entreprise dans les cinq prochaines années. Par extrapolation, cela représente près de 168 000 PME d'ici fin 2030. L'âge moyen des propriétaires interrogés est de 58 ans, et 78 % ont fondé leur entreprise eux-mêmes : la plupart affrontent une succession pour la première fois.
L'étude identifie ensuite les facteurs de risque qui font échouer une transmission pourtant souhaitée. Le plus fréquent n'est ni le prix, ni le marché : 76 % des propriétaires estiment que le succès de leur entreprise est étroitement lié à eux-mêmes ou au directeur. Un repreneur craint alors de perdre, au départ du patron, le savoir-faire, les relations clients et la capacité de décision. En combinant ces risques, les auteurs estiment que seules 65 % des successions prévues aboutiront. Environ 59 000 pourraient échouer en cinq ans, soit près de 12 000 par an, presque exclusivement dans des micro-entreprises. Parmi leurs recommandations figure celle-ci, en toutes lettres : réduire la dépendance envers les personnes clés et documenter les processus de l'entreprise.
Le sujet reste en tête des préoccupations. Dans l'Étude Entrepreneurs 2026 publiée par Lombard Odier le 29 septembre 2026, menée auprès de 282 entreprises familiales suisses, la succession et la transmission sont citées comme première préoccupation par 45 % des répondants.
Ce que ça change pour la transmission de votre PME
Ces chiffres disent une chose simple : on ne transmet pas une PME, on transmet une organisation. Si l'organisation tient dans la tête du patron, il n'y a rien à reprendre, ou presque. Le repreneur, qu'il soit un enfant, un cadre ou un acheteur externe, regarde d'abord ce qui continuera de fonctionner le lundi suivant son arrivée.
Concrètement, la dépendance se cache souvent à quatre endroits.
Les processus. Comment on établit un devis, on lance une commande, on facture, on relance un client : si c'est « comme d'habitude », personne d'autre ne peut le refaire à l'identique.
Les outils et les accès. La messagerie, le nom de domaine, le logiciel comptable, les comptes chez les fournisseurs : s'ils sont ouverts au nom personnel du dirigeant, avec des mots de passe qu'il est seul à connaître, l'entreprise ne possède pas vraiment ses propres outils.
Les données. Les prix, l'historique des clients, les marges par type de travail : quand ils vivent dans un tableur sur un ordinateur portable ou dans la mémoire du patron, la valeur de l'entreprise devient difficile à démontrer, et donc à vendre.
Les rôles. Qui décide d'un rabais, qui choisit un fournisseur, qui recrute : si la réponse est toujours la même personne, la passation ne peut pas être progressive.
La bonne nouvelle, c'est que ces quatre chantiers rendent l'entreprise plus solide bien avant la succession. Une PME qui peut fonctionner deux semaines sans son dirigeant est aussi une PME qui survit à une maladie, à un accident ou à une simple surcharge.
Ce que j'en ai appris
J'ai connu l'entreprise familiale de l'intérieur. Entre 1998 et 2002, je suis entré dans la menuiserie de ma famille comme manœuvre, j'ai appris le métier sur le terrain, puis la conduite des chantiers, la relation avec les clients et la logistique, jusqu'à diriger l'entreprise. Je l'ai ensuite quittée, par choix, à la naissance de ma fille. Dans une entreprise familiale, une grande partie du savoir passe ainsi de personne à personne, sur le terrain. C'est sa force, et c'est sa fragilité le jour où quelqu'un part : ce qui n'est écrit nulle part part avec lui.
En 2020, j'ai monté un café de A à Z avec un objectif fixé dès le départ : le transmettre à la personne qui le gérerait. Tout a été construit pour cela. J'ai défini les rôles et un organigramme simple, écrit un manuel pour chaque poste, les procédures d'ouverture et de fermeture, la gestion de la caisse, les recettes et les standards de qualité. J'ai formé une équipe sans expérience préalable, puis accompagné la manager dans la gestion de l'équipe, les décisions et les finances, en lui transférant les responsabilités pas à pas. En 2021, elle a racheté le commerce et elle en est devenue la patronne. L'équipe fonctionnait déjà sans moi. Le détail est dans la réalisation Alquimista Café.
J'ai aussi appris qu'une transmission n'est pas la seule issue. Avec ZTR Trikes, une activité d'importation que j'avais montée après une étude de marché, j'ai décidé d'arrêter au bout de deux ans parce que le marché ne suivait pas. L'étude UBS le rappelle : une fermeture, elle aussi, se prépare.
Mon autre métier, les systèmes d'information, m'a appris la même chose sous un autre angle. Quand j'ai installé l'informatique d'AtonRa Partners, une documentation technique a été remise à l'équipe : un système dont une seule personne connaît le fonctionnement est un risque, pas un actif.
Que faire concrètement
1. Faites le test de l'absence
Posez-vous la question franchement : si vous disparaissiez deux semaines sans téléphone, qu'est-ce qui s'arrêterait ? Notez chaque décision, chaque accès, chaque relation client qui passe obligatoirement par vous. Cette liste est votre plan de travail.
2. Écrivez les processus qui font tourner l'entreprise
Commencez par ceux qui font entrer l'argent : devis, commande, exécution, facturation, relance. Une page par processus suffit, rédigée avec la personne qui le fait au quotidien. L'objectif n'est pas un classeur parfait, mais qu'un nouvel arrivant puisse s'y fier.
3. Sortez les outils et les données de votre poche
Mettez les comptes au nom de l'entreprise, rangez les accès dans un coffre de mots de passe partagé avec une personne de confiance, et regroupez les données clés (clients, prix, stocks, comptabilité) dans un système que d'autres savent utiliser. Un logiciel de gestion aide, mais seulement si l'équipe s'en sert vraiment.
4. Clarifiez les rôles et déléguez par étapes
Dessinez qui décide de quoi, puis transférez une responsabilité à la fois, en restant disponible comme accompagnant. C'est aussi la recommandation de l'étude UBS : accompagner son repreneur dans un rôle de coach, pour que le savoir passe vraiment.
5. Ouvrez les options et fixez un calendrier
Famille, cadre de l'entreprise, repreneur externe, ou fermeture ordonnée : examinez plusieurs voies au lieu d'en retenir une seule trop tôt. Pour les aspects juridiques, fiscaux et la valorisation, entourez-vous d'une fiduciaire et d'un juriste ; mon rôle est de rendre l'entreprise prête à être reprise.
Questions fréquentes
Quand faut-il commencer à préparer la succession ?
Plusieurs années avant la date visée. L'étude UBS rappelle qu'un transfert de propriété dure typiquement de nombreuses années, surtout dans la famille, et un quart des successeurs interrogés par PwC auraient voulu commencer plus tôt.
Mon entreprise est-elle trop petite pour être transmise ?
Non, mais c'est là que le risque est le plus élevé : selon UBS, les échecs de succession touchent presque exclusivement des entreprises de moins de dix collaborateurs. Plus l'entreprise est petite, plus il est important qu'elle ne repose pas sur une seule personne.
Faut-il installer un nouveau logiciel avant de vendre ?
Pas forcément. Ce qui compte, c'est que les données soient complètes, accessibles et comprises par quelqu'un d'autre que vous. Un nouvel outil n'a de sens que s'il remplace des fichiers dispersés et que l'équipe l'adopte.
Pour aller plus loin
J'accompagne des dirigeants de PME, comme conseiller et Master Coach ICI, pour rendre leur entreprise moins dépendante d'eux : processus, rôles, outils et données. Découvrez la stratégie et l'accompagnement, ou réservez un appel de 20 minutes pour faire le point sur votre situation.
Sources
- « Étude PwC Suisse sur la succession », communiqué de presse, PwC Suisse, 16 juin 2025 : pwc.ch
- « La succession d'entreprise en Suisse : de quoi s'agit-il ? Étude sur les successions 2026 », UBS Chief Investment Office et CFB-HSG (Université de Saint-Gall), janvier 2026 : cfb.unisg.ch (PDF)
- « Étude Entrepreneurs 2026 : les entreprises familiales suisses accélèrent leur mutation technologique, mais la question de la transmission demeure un enjeu majeur », Lombard Odier, 29 septembre 2026 : lombardodier.com
Photo de couverture : Marshall Public Library / Unsplash, « Shoe Repair », photo d'archives (unsplash.com)
Tags : transmission PME, succession d'entreprise, entreprise familiale, organisation, processus, accompagnement de dirigeants