El 7 de abril de 2026, Gallup publicó su informe anual State of the Global Workplace: en 2025, solo el 22 % de los mandos medios en el mundo estaba comprometido con su trabajo, frente al 31 % en 2022. Esta caída del compromiso de los mandos medios explica la mayor parte del retroceso del compromiso global. Para el director de una pyme, la respuesta no es un seminario de motivación más: es aclarar el papel de sus mandos, devolverles tiempo y ofrecerles un lugar donde hablar de lo que se atasca.
Lo esencial
- Según Gallup, el 22 % de los mandos estaba comprometido en 2025, frente al 27 % en 2024 y el 31 % en 2022: la mayor caída anual se produjo el año pasado.
- Antes, los mandos estaban claramente más comprometidos que las personas a su cargo. Esa diferencia casi ha desaparecido: 22 % frente a 19 % en 2025.
- No es una fatalidad: en las organizaciones que Gallup cita como ejemplo, el 79 % de los mandos está comprometido.
- Las palancas al alcance de una pyme son concretas: expectativas por escrito, menos carga administrativa, una conversación regular con la dirección y, si hace falta, un acompañamiento externo.
Qué está pasando
El informe State of the Global Workplace 2026 se basa principalmente en el Gallup World Poll: para el año 2025, 263 810 personas encuestadas de enero a diciembre, de las cuales 141 444 con empleo, en más de 140 países y territorios. Gallup mide el compromiso, es decir, estar implicado y entusiasmado con el propio trabajo, a partir de doce afirmaciones. La primera es sencilla: «Sé lo que se espera de mí en el trabajo».
La cifra global bajó por segundo año consecutivo: el 20 % de los empleados estaba comprometido en 2025, frente al 23 % en 2022, su nivel más bajo desde 2020. Pero la caída no se reparte por igual. Entre los mandos, el compromiso pasó del 31 % en 2022 al 30 % en 2023, al 27 % en 2024 y luego al 22 % en 2025: nueve puntos perdidos en tres años, cinco de ellos solo en el último. Entre los demás empleados, pasó del 20 % al 19 % en el mismo periodo, con un ligero repunte el año pasado. Gallup concluye que la caída del compromiso de los mandos explica la mayor parte del retroceso reciente.
Gallup lo resume así: los mandos disfrutaban antes de una «prima de compromiso» en el trabajo, pero cada vez están solo tan comprometidos como las personas a las que dirigen. El informe apunta una explicación: donde las empresas suprimen puestos de mando, los equipos que quedan crecen, y un estudio de Gallup sobre los mandos estadounidenses muestra que su compromiso baja cuando su ámbito de control se amplía. El talento del mando y su formación pueden compensar ese efecto.
El informe insiste también en un punto: esta caída no es inevitable. En las organizaciones que Gallup considera ejemplares, presentes en todas las regiones y todos los sectores, el 79 % de los mandos estaba comprometido en 2025, casi cuatro veces la media mundial.
Lo que la caída del compromiso de los mandos medios cambia para usted
En una pyme, el mando rara vez lleva ese título. Es el jefe de taller, el encargado de obra, la responsable administrativa, el jefe de equipo de atención al cliente. A menudo sigue produciendo mientras dirige, y hace de enlace entre la dirección y el equipo. Gallup lo recuerda en el artículo que acompaña al informe: para muchos empleados, el mando es la forma principal en que viven a su empleador.
Cuando esa persona se desconecta, rara vez se nota enseguida. Las señales son más discretas: todas las decisiones acaban en su mesa, las reuniones se reducen a un informe de situación, el mando recupera por la noche el trabajo que no pudo hacer durante el día, o deja de proponer. No son cuestiones de carácter. Casi siempre son cuestiones de organización: un papel poco claro, una carga que creció sin que se quitara nada, y nadie con quien hablar de las dificultades sin que parezca una confesión de debilidad.
La buena noticia es que aquí una pyme tiene una ventaja sobre un gran grupo: el director conoce a sus mandos, puede hablarles directamente y cambiar una regla sin pasar por cinco niveles de aprobación.
Lo que he aprendido
He ocupado los dos lugares. En la carpintería familiar entré como peón: barrer el taller, cargar los camiones, preparar las obras. Después aprendí la dirección de obra, la relación con los clientes y la logística, hasta dirigir la empresa. Ser quien recibe las instrucciones y luego quien debe darlas enseña una cosa: solo se puede dirigir bien un equipo si uno sabe con claridad lo que se espera de él, y lo que no.
Lo apliqué más tarde al montar un negocio desde cero, el Alquimista Café. Además de las obras, definí el papel de cada puesto, escribí un manual para cada uno y acompañé a la encargada en la gestión del equipo, las decisiones, las finanzas y la relación con los clientes, transfiriéndole las responsabilidades una a una. En 2021, ella compró el negocio. No fue la motivación lo que marcó la diferencia, sino un marco claro y una transferencia progresiva.
Desde entonces soy Coach certificado ICI, Master Coach del Institut de Coaching International (2023), y acompaño a directivos en sus decisiones. Monika, responsable de finanzas, a quien acompañé como mentor en un programa de mentoría, resume lo que puede aportar un espacio así: «Pude clarificar mis objetivos exactos y comenzar a alcanzarlos uno por uno». A menudo todo empieza ahí: antes de intentar volver a motivar a alguien, ayudarle a ver con claridad lo que quiere y lo que se espera de él.
Qué hacer en concreto
1. Ponga por escrito lo que espera de cada mando
Basta una página: sus responsabilidades, las decisiones que puede tomar solo, las que le corresponden a usted y la forma en que juzgará que su trabajo es un éxito. Revísela con él. Muchos mandos descubren en ese momento que cargaban con tareas que nadie les había confiado, y usted quizá descubra decisiones que no se atrevían a tomar.
2. Quítele una parte del trabajo administrativo
Pídale que anote durante una semana lo que le quita tiempo sin servir a su equipo: dobles registros, informes que nadie lee, aprobaciones inútiles, búsqueda de información. Elimine lo que se pueda eliminar, simplifique el resto y automatice lo que se repite. Mire también el tamaño de su equipo: si ha crecido sin que se revisara su papel, es un asunto en sí mismo.
3. Mantenga una conversación regular que no sea un informe
Una cita fija entre usted y cada mando, breve, dedicada a tres preguntas: ¿qué te bloquea?, ¿qué necesitas?, ¿qué puedo quitarte del camino? Las cifras tienen su propia reunión. Aquí se habla de los obstáculos, y es usted quien sale con tareas.
4. Cree un espacio de diálogo entre mandos
En una estructura pequeña, un mando suele estar solo en su nivel. Reunir con regularidad a quienes dirigen equipos, sin la dirección o con ella en segundo plano, les permite compartir dificultades y soluciones. Fije una regla sencilla: lo que se dice sobre las personas se queda en la sala.
5. Fórmelos y busque acompañamiento
Nadie nace siendo mando. Una formación en dirección de equipos, una mentoría o un acompañamiento individual dan herramientas que la experiencia sola tarda años en aportar. Gallup señala además que el talento y la formación compensan el efecto de los equipos más grandes. Y el propio director gana con un acompañamiento: a menudo es su propia organización la que crea la carga de sus mandos.
Preguntas frecuentes
¿La cifra del 22 % vale para mi empresa?
No, es una media mundial basada en una encuesta a empleados de más de 140 países. Indica una tendencia, no la situación de su equipo. Para conocerla, lo más seguro es preguntar a sus mandos, a solas, y escuchar la respuesta.
¿No bastaría con un aumento de sueldo?
El sueldo cuenta, pero ninguna de las doce afirmaciones que Gallup utiliza para medir el compromiso trata de la remuneración. Tratan de expectativas claras, de los medios para trabajar, del reconocimiento, del desarrollo y de la sensación de que la propia opinión cuenta. Son palancas de organización.
¿Hace falta un coach externo?
No necesariamente. Los tres primeros pasos no requieren a nadie más que a usted. Una mirada externa resulta útil cuando las mismas dificultades vuelven, cuando el director forma parte del problema o cuando un mando necesita un espacio donde hablar con libertad.
Para ir más lejos
Si sus mandos se desconectan y no sabe por dónde empezar, le ayudo a aclarar los papeles, aligerar la organización y acompañar a quienes dirigen equipos: vea Estrategia y acompañamiento. La forma más sencilla de hablarlo: una llamada de 20 minutos.
Fuentes
- State of the Global Workplace 2026, Gallup, página del informe, abril de 2026 (consultada el 10 de noviembre de 2026).
- State of the Global Workplace: 2026 Report, Gallup, informe completo (PDF), abril de 2026.
- Global Employee Engagement Continues Decline, Jim Harter y Ryan Pendell, Gallup, 7 de abril de 2026.
Foto: Vitaly Gariev / Pexels (pexels.com).
Etiquetas: compromiso de los mandos medios, gestión de equipos, pyme, organización, acompañamiento de directivos