Le 7 avril 2026, Gallup a publié son rapport annuel State of the Global Workplace : en 2025, seuls 22 % des managers dans le monde étaient engagés dans leur travail, contre 31 % en 2022. C'est cette chute de l'engagement des managers qui explique l'essentiel du recul de l'engagement global. Pour un dirigeant de PME, la réponse n'est pas un séminaire de motivation de plus : c'est de clarifier le rôle de ses managers, de leur rendre du temps et de leur offrir un endroit où parler de ce qui coince.
L'essentiel
- Selon Gallup, 22 % des managers étaient engagés en 2025, contre 27 % en 2024 et 31 % en 2022 : la plus forte baisse annuelle a eu lieu l'an dernier.
- Les managers étaient autrefois nettement plus engagés que les personnes qu'ils encadrent. Cet écart a presque disparu : 22 % contre 19 % en 2025.
- Ce n'est pas une fatalité : dans les organisations que Gallup cite en exemple, 79 % des managers sont engagés.
- Les leviers à la portée d'une PME sont concrets : des attentes écrites, moins de charge administrative, un échange régulier avec la direction et, si besoin, un accompagnement extérieur.
Ce qui se passe
Le rapport State of the Global Workplace 2026 repose principalement sur le Gallup World Poll : pour l'année 2025, 263 810 personnes interrogées de janvier à décembre, dont 141 444 en emploi, dans plus de 140 pays et territoires. Gallup y mesure l'engagement, c'est-à-dire le fait d'être impliqué et enthousiaste dans son travail, à partir de douze énoncés. Le premier est simple : « Je sais ce qu'on attend de moi au travail. »
Le chiffre global a reculé pour la deuxième année de suite : 20 % des salariés étaient engagés en 2025, contre 23 % en 2022, son niveau le plus bas depuis 2020. Mais la baisse n'est pas répartie également. Chez les managers, l'engagement est passé de 31 % en 2022 à 30 % en 2023, 27 % en 2024, puis 22 % en 2025, soit neuf points perdus en trois ans, dont cinq sur la seule dernière année. Chez les autres salariés, il est passé de 20 % à 19 % sur la même période, avec un léger rebond l'an dernier. Gallup en conclut que la baisse de l'engagement des managers explique l'essentiel du recul récent.
Gallup résume la situation ainsi : les managers bénéficiaient autrefois d'une « prime d'engagement » au travail, mais ils sont de plus en plus seulement aussi engagés que ceux qu'ils dirigent. Le rapport avance une piste : là où les entreprises suppriment des postes d'encadrement, les équipes restantes s'agrandissent, et une étude de Gallup sur les managers américains montre que leur engagement baisse quand leur périmètre s'élargit. Le talent du manager et sa formation peuvent compenser cet effet.
Le rapport insiste aussi sur un point : cette baisse n'est pas inévitable. Dans les organisations que Gallup retient comme exemplaires, présentes dans toutes les régions et tous les secteurs, 79 % des managers étaient engagés en 2025, près de quatre fois la moyenne mondiale.
Ce que la baisse de l'engagement des managers change pour vous
Dans une PME, le manager porte rarement ce titre. C'est le chef d'atelier, le responsable de chantier, la responsable administrative, le chef d'équipe du service client. Souvent, il continue de produire tout en encadrant, et il fait le lien entre la direction et l'équipe. Gallup le rappelle dans l'article qui accompagne le rapport : pour beaucoup de salariés, le manager est la façon principale dont ils vivent leur employeur.
Quand cette personne décroche, cela se voit rarement tout de suite. Les signes sont plus discrets : les décisions remontent toutes chez vous, les réunions se réduisent à un compte rendu, le manager rattrape le soir le travail qu'il n'a pas pu faire la journée, ou il ne propose plus rien. Ce ne sont pas des questions de caractère. Ce sont le plus souvent des questions d'organisation : un rôle flou, une charge qui a grandi sans que rien ne soit retiré, et personne à qui parler des difficultés sans que cela ressemble à un aveu de faiblesse.
La bonne nouvelle, c'est qu'une PME a ici un avantage sur un grand groupe : le dirigeant connaît ses managers, il peut leur parler directement et changer une règle sans passer par cinq niveaux de validation.
Ce que j'en ai appris
J'ai occupé les deux places. Dans la menuiserie familiale, je suis entré comme manœuvre : balayer l'atelier, charger les camions, préparer les chantiers. J'ai appris ensuite la conduite des chantiers, la relation avec les clients et la logistique, jusqu'à diriger l'entreprise. Être celui qui reçoit les consignes, puis celui qui doit les donner, apprend une chose : on ne peut bien diriger une équipe que si l'on sait clairement ce qui est attendu de soi, et ce qui ne l'est pas.
Je l'ai appliqué plus tard en montant un commerce de A à Z, l'Alquimista Café. Au-delà des travaux, j'ai défini les rôles de chaque poste, écrit un manuel pour chacun et accompagné la manager dans la gestion de l'équipe, les décisions, les finances et la relation avec les clients, en lui transférant les responsabilités une par une. En 2021, elle a racheté le commerce. Ce n'est pas la motivation qui a fait la différence, c'est un cadre clair et un transfert progressif.
Depuis, je suis certifié Master Coach ICI (Institut de Coaching International, 2023) et j'accompagne des dirigeants dans leurs décisions. Monika, responsable en finances, que j'ai suivie comme mentor dans un programme de mentorat, résume ce qu'un tel espace peut apporter : « J'ai pu clarifier mes objectifs exacts et commencer à les atteindre un par un. » C'est souvent là que tout commence : avant de chercher à remotiver quelqu'un, l'aider à voir clairement ce qu'il veut et ce qu'on attend de lui.
Que faire concrètement
1. Écrivez ce que vous attendez de chaque manager
Une page suffit : ses responsabilités, les décisions qu'il peut prendre seul, celles qui vous reviennent, et la façon dont vous jugerez que son travail est réussi. Relisez-la avec lui. Beaucoup de managers découvrent à cette occasion qu'ils portaient des tâches que personne ne leur avait confiées, et vous découvrirez peut-être des décisions qu'il n'osait pas prendre.
2. Retirez-lui une partie de l'administratif
Demandez-lui de noter pendant une semaine ce qui lui prend du temps sans servir son équipe : doubles saisies, rapports que personne ne lit, validations inutiles, recherches d'information. Supprimez ce qui peut l'être, simplifiez le reste, automatisez ce qui se répète. Regardez aussi la taille de son équipe : si elle a grandi sans que son rôle soit revu, c'est un sujet à part entière.
3. Tenez un échange régulier, qui ne soit pas un reporting
Un rendez-vous fixe entre vous et chaque manager, court, consacré à trois questions : qu'est-ce qui te bloque, de quoi as-tu besoin, qu'est-ce que je peux retirer de ta route ? Les chiffres ont leur propre réunion. Ici, on parle des obstacles, et c'est vous qui repartez avec des actions.
4. Créez un espace de parole entre managers
Dans une petite structure, un manager est souvent seul à son niveau. Réunir régulièrement ceux qui encadrent, sans la direction ou avec elle en retrait, leur permet de partager les difficultés et les solutions. Fixez une règle simple : ce qui se dit sur les personnes reste dans la pièce.
5. Formez-les et faites-vous accompagner
Personne ne naît manager. Une formation à l'encadrement, un mentorat ou un accompagnement individuel donnent des outils que l'expérience seule met des années à fournir. Gallup note d'ailleurs que le talent et la formation compensent l'effet des équipes plus grandes. Et le dirigeant lui-même gagne à se faire accompagner : c'est souvent sa propre organisation qui crée la charge de ses managers.
Questions fréquentes
Le chiffre de 22 % vaut-il pour mon entreprise ?
Non, c'est une moyenne mondiale issue d'un sondage auprès de salariés de plus de 140 pays. Elle indique une tendance, pas la situation de votre équipe. Pour connaître celle-ci, le plus sûr est de poser la question à vos managers, en tête-à-tête, et d'écouter la réponse.
Une augmentation de salaire ne suffirait-elle pas ?
Le salaire compte, mais aucun des douze énoncés que Gallup utilise pour mesurer l'engagement ne porte sur la rémunération. Ils portent sur des attentes claires, les moyens de travailler, la reconnaissance, le développement et le sentiment que son avis compte. Ce sont des leviers d'organisation.
Faut-il passer par un coach externe ?
Pas forcément. Les trois premières étapes ci-dessus ne demandent personne d'autre que vous. Un regard extérieur devient utile quand les mêmes difficultés reviennent, quand le dirigeant fait partie du problème, ou quand un manager a besoin d'un espace où il peut parler librement.
Pour aller plus loin
Si vos managers décrochent et que vous ne savez pas par où commencer, je vous aide à clarifier les rôles, à alléger l'organisation et à accompagner ceux qui encadrent : voir Stratégie & accompagnement. Le plus simple pour en parler : un appel de 20 minutes.
Sources
- State of the Global Workplace 2026, Gallup, page du rapport, avril 2026 (consultée le 10 novembre 2026).
- State of the Global Workplace: 2026 Report, Gallup, rapport complet (PDF), avril 2026.
- Global Employee Engagement Continues Decline, Jim Harter et Ryan Pendell, Gallup, 7 avril 2026.
Photo : Vitaly Gariev / Pexels (pexels.com).
Tags : engagement des managers, management, PME, organisation, accompagnement de dirigeants